Wie kann Psychologische Sicherheit in Ihrer Organisation gefördert werden?

von Ina Goller und Zuzi Hajickova, Skillsgarden

Im VW-Emissionsskandal verfügten 11 Millionen Dieselautos auf der ganzen Welt über eine Software, die eine deutlich geringere Menge an Stickoxid aufzeichnete als dies tatsächlich der Fall war. Innerhalb des Konzerns waren über 50 Personen wissentlich in einen bewussten Betrug verwickelt. Wie konnte so etwas bei VW passieren, einem Konzern, der für seine hohen sozialen Standards bis anhin bekannt war?

Ein Einflussfaktor scheint das Kommunikationsverhalten des damaligen CEOs, Martin Winterkorn, gewesen zu sein. Er war bekannt dafür, dass die Überbringer schlechter Nachrichten angeschrien und vor allen anderen blossgestellt wurden. Der Effekt war kurzfristig eine hohe Leistungsbereitschaft, langfristig wurden aber offene Diskussionen und das Anerkennen von Problemen und Fehlern unterdrückt.

An diesem Negativbeispiel kann man erkennen, warum es sich auch wirtschaftlich lohnt, in psychologische Sicherheit zu investieren (siehe hierzu Teil 1 des Blogs). In diesem Teil werden wir erläutern, wie psychologische Sicherheit in Ihrem Team und in Ihrem Unternehmen gefördert werden kann.

Zum Aufbau und Weiterentwicklung der psychologischen Sicherheit sind folgende zwei Schritte wichtig. Zum einen müssen wir (am besten regelmässig) messen, wo wir uns in Bezug auf psychologische Sicherheit befinden. Zum anderen braucht es natürlich Übungen und Tools, damit man gemeinsam die psychologische Sicherheit trainieren kann.

Wie kann psychologische Sicherheit gemessen werden?

Amy Edmondson hat einen kurzen Fragebogen entwickelt, der es jedem Team ermöglicht, den aktuellen Zustand der psychologischen Sicherheit zu messen. Sinnvollerweise füllt jeder im Team den Fragebogen aus, danach bespricht man im Team die gemeinsamen Ergebnisse. Für Statistik-Aficionados sei angemerkt, dass der Median eine passendere Auswertung ist als der Mittelwert. Für alle, die einfach gemeinsam im Team die Ergebnisse besprechen wollen, reicht eine deskriptive Auswertung vollkommen aus.

Wenn Du in diesem Team einen Fehler machst, wird das oft gegen dich verwendet.

Mitglieder dieses Teams sind in der Lage, Probleme und schwierige Themen anzusprechen.

Personen in diesem Team lehnen manchmal andere dafür ab, dass sie anders sind.

Es ist sicher, ein Risiko in diesem Team einzugehen. (Erläuterung zum Begriff “Risiko”: Gemeint ist ein soziales Risiko, z.B. eine ungewöhnliche Idee vorzustellen, ohne zu wissen wie die anderen Teammitglieder darauf reagieren)

Es ist schwierig, andere Teammitglieder um Hilfe zu fragen.

Niemand in diesem Team würde absichtlich auf eine Art handeln, die meine Anstrengungen untergräbt.

In der Zusammenarbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine einzigartigen Skills und Talente geschätzt und genutzt.

Psychological Safety Index von Amy Edmondson ins Deutsche übersetzt durch innosuisse-Projekt miPS (micro interventions for Psychological Safety). Jede Frage wird auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme völlig zu) bewertet.

Die Fragen messen die folgenden vier Dimensionen:

• Hilfsbereitschaft und Teamfähigkeit,
• Inklusion und Diversität,
• Einstellung zu Risiko und Misserfolg und
• Offene Kommunikation.

Diese Selbst-Beurteilung ist ein guter Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung der psychologischen Sicherheit. Die Teams können ihre spezifischen Entwicklungsfelder, aber auch ihre Stärken sehen. Wie immer bei Teambewertungen geht es nicht nur um die absolute Höhe der Beurteilung, sondern auch um die gemeinsame Sichtweise. Also wie weit liegen die Ansichten auseinander bzw. wie sehr überlappen sich die Auffassungen vom Team-Status.

Wie kann psychologische Sicherheit trainiert und gefördert werden?

Nachfolgend geben wir einen ersten Einblick, wie psychologische Sicherheit mit einfachen Übungen und Tools gefördert werden kann.

Jeder redet ungefähr gleichviel

Diese Methode kann gut in Teammeetings benutzt werden, um diesen Grundsatz der psychologischen Sicherheit einzuüben und sich der Kommunikationsanteile bewusst zu werden.

Wie es funktioniert: Innerhalb eines Teammeetings oder einer spezifischen Diskussion wird jeweils die Uhr gestellt für jeden Inputgeber. So wird jedem ungefähr gleich viel Zeit zum Reden gegeben und dies auch visuell dargestellt. Zum Beispiel 2 Minuten für ein kurzes Feedback zur vorgestellten Idee. Ein visueller Time-Keeper wie TimeTimer kann dabei helfen, die Zeiten einzuhalten.

Aus Fehlern lernen

Lernen im Team kann nur stattfinden, wenn Fehler klar angesprochen werden. Gemeinsames Verarbeiten hilft dabei, dass nicht (immer wieder) die gleichen Fehler innerhalb eines Teams gemacht werden und dass aus einem individuellen Fehler alle im Team lernen können.

Wie es funktioniert: Der erste Schritt hierzu ist für viele Teams, dass ein Fehlerlogbuch geführt wird (siehe Abbildung). Wie und ob die Fehler kategorisiert werden, ist eine Team-Entscheidung. Manche Teams führen ihr Fehlerlogbuch gemeinsam, andere starten mit einer individuellen Dokumentation, die dann erst in einem weiteren Schritt geteilt wird.

Fehlerlogbuch von Skillsgarden (und hier als PDF-Download)

Wichtig ist, dass die Fehler nicht nur beschrieben werden, sondern dass hieraus gelernt wird. Folgende Fragen sollten beantwortet werden:

• Was lernen wir aus dem Fehler?
• Was können wir das nächste Mal anders machen?
• Was wollen wir konkret umsetzen?

Extra Tipp für Führungspersonen: Auch als Führungskraft empfiehlt es sich, zu eigenen Fehlern zu stehen. Das scheint für manche auf den ersten Blick einfach zu sein. Dennoch bricht man mit dem gängigen Erwartungsmuster, dass Führungskräfte Vorbild und damit quasi fehlerfrei sein müssen. Auch die Erwartungen an sich gleichen oft diesem Bild einer Führungskraft. Hilfreich hier ist vielleicht, dass ein Team nur aktiv und selbstverantwortlich werden kann, wenn es gebraucht wird. Dies gilt sowohl bei diesem Thema als auch bei der nächsten Übung. Zuzugeben, dass man nicht alle Antworten kennt, ist eine Voraussetzung, damit sich andere aktiv äussern.

Nach Hilfe fragen

Sich Gegenseitig helfen ist ein Weg, das gemeinsame «Wir» in einem Team aufzubauen. Dabei kommt dem „Nach Hilfe fragen“ eine wichtige Rolle zu. Wir ermöglichen damit überhaupt erst, dass wir uns gegenseitig helfen und (Achtung, vor allem wichtig für Führungskräfte) wir geben zu, dass wir nicht alles können und dass wir das Team brauchen.

Wie es funktioniert: Diese Übung kann jeder im Team spontan machen, aber auch individuell vorbereiten, wenn man sich wohler damit fühlt. Ziel ist, dass man mindestens einmal innerhalb eines festgelegten Zeitraumes (1-3 Wochen) im eigenen Team um Hilfe nachfragt. Dabei geht es nicht um die «üblichen» Hilfe-Rufe (à la „bitte hilf mir, weil ich so überlastet bin“). Vielmehr geht es um Hilfe-Anfragen, mit denen man dazu steht, an eine Grenze gekommen zu sein und sich dabei verletzlich zeigt („ich weiss nicht, wie ich bei dieser Sache vorgehen soll – deine Meinung würde mir viel bedeuten“).

Stärken stärken

Gegenseitige Wertschätzung bereitet den Boden für psychologische Sicherheit. Dies trifft auch für fachliche Wertschätzung zu und genau um diese geht es uns in dieser Übung.

Wie es funktioniert: Es wird reihum ein Teammitglied ausgewählt, das von den anderen Teammitgliedern wertschätzende Rückmeldung bekommt. Es dürfen nur positive Dinge gesagt werden. Pro Person wird jeweils ein Timer auf 1.5 Minuten gestellt. Danach kann ein Satz noch zu Ende geführt werden und das Feedback für das nächste Teammitglied beginnt. Wichtig: Diejenige Person, die Feedback bekommt, hört nur zu und darf selbst nicht sprechen. Am Schluss darf man sich selbstverständlich beim Feedbackgeber bedanken. Zur Vorbereitung des Feedbacks können die folgenden Fragen hilfreich sein:

• Was schätze ich an diesem Teamkollegen/dieser Teamkollegin?
• Welche besondere Stärken hat dieser Teamkollege/diese Teamkollegin?
• Wo hat mir mein Teamkollege/meine Teamkollegin schon mal geholfen und ich bin dankbar dafür?

Wir haben alle Übungen in unterschiedlichen Teams angewendet und getestet. Nicht alle Übungen sind von uns «erfunden» worden, einige davon gibt es bereits seit Jahren und wir haben sie nur angepasst. Was wir hier aufzeigen wollen ist, wie einfach es sein kann, dass jeder im Team durch sein Verhalten psychologische Sicherheit fördern kann. Die Forschung zeigt uns immer wieder auf, dass dort, wo ehrliche Kommunikation zwischen Kollegen in einem Team stattfindet, die psychologische Sicherheit und somit auch das Vertrauen und die Freundschaft gefördert wird. Der erste Schritt, psychologische Sicherheit zu entwickeln, besteht darin, diesem Gedanken eine Chance zu geben. Schenken Sie sich selber und Ihrem Team die Freiheit zu entdecken, zu lernen und zu wachsen. Wir wissen ja alle, dass nur wenn man die bekannten Pfade verlässt, auch Raum für Neues geschaffen werden kann. Wir möchten Ihnen nichts vormachen, Sie und ihr Team werden auf diesem neuen Weg Fehler machen, aber der grösste davon wäre, es gar nicht zu probieren.

Bild: Roland Samuel on Unsplash

Über Ina Goller

Ina arbeitet seit über 20 Jahren national & international für KMUs und NGOs. Ihre Kernthemen sind Change, Teamarbeit und Führung. Sie forscht und lehrt über Skills im Bereich Kreativität und Innovation. Ihre besondere Leidenschaft ist dabei psychologische Sicherheit.

Über Zuzi Hajickova

Zuzi hat ihre Erfahrungen in HR, Coaching und Eventmanagement für Innovation Labs, Universitäten und Organisationen gesammelt. Ihr Schwerpunkt liegt auf Kreativität, Talentförderung und Mindfulness in der Arbeitswelt.

Disclaimer: Die Speaker der Lean, Agile & Scrum Konferenz 2020 haben viel Energie und Arbeitszeit in die Vorbereitung ihres Beitrags gesteckt. Leider konnte die Konferenz aus bekannten Gründen nicht stattfinden. Ihre Beiträge erhalten nun entweder im Rahmen dieses Blogs und/oder in anderen Formaten der Fachgruppe Lean, Agile & Scrum die verdiente Bühne.