In fünf Schritten zu mehr Technologiekompetenz

von Ivan Kovynyov, Zühlke

Zahlreiche Führungskräfte sind mit Technologie-relevanten Entscheidungen überfordert. Das betrifft vor allem die Auswahl, Ausgestaltung, Priorisierung und das Krisenmanagement von Digitalisierungsinitiativen. Gelegentlich kommen auch Themen wie Tool-Evaluationen, Systemablösungen und strategische Technologieauswahl vor. Es ist für Nicht-IT-Führungskräfte in diesem Zusammenhang oft problematisch, zeitgemässe Entscheidungsoptionen zu definieren und deren Konsequenzen sauber abschätzen zu können. Auch wenn die Entscheidungsträger dabei auf Haus-eigenes Fachpersonal und die entsprechende Expertise zurückgreifen können, mangelt es hier oft an der Übersetzung von technischen Fragestellungen in die Management-relevante Sprache.

Intern ausgearbeitete Entscheidungsgrundlagen stehen oft in der Kritik, zu technisch und nicht hinreichend neutral zu sein. Gleichwohl fordern auch extern-beauftragte Entscheidungsdokumente gleich viel an Mitdenken, Beurteilungskraft und kritischem Auseinandersetzen. In beiden Fällen ist ein tiefes Verständnis vom eigenen Business kombiniert mit dem Verständnis der Möglichkeiten und Grenzen moderner Technologien notwendig. Die meisten Führungskräfte mit einer klassischen kaufmännischen Ausbildung bzw. einem MBA decken jedoch diese technologische Perspektive zu wenig ab. Wie lässt sich nun dieses Problem lösen?

Es ist nicht erforderlich, dass man diese Lücke ausschliesslich durch die Auswahl bzw. Weiterbildung der Führungskräfte schliesst. Vielmehr ist es wichtiger, die Technologiekompetenz auf allen Führungsebenen innerhalb einer Organisation zu etablieren. Es braucht mehr Technologiekompetenz sowohl bei den Entscheidungsträgern in den Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten – aber auch bei denjenigen, welche die Entscheidungsgrundlagen vorbereiten. Dies lässt sich mit zielgerichteten Massnahmen problemlos erreichen. Hier sind ein paar Beispiele dazu:

1) Technologie in den Kern des Unternehmens rücken

Digitale Fähigkeiten sind heutzutage ein wichtiges Wettbewerbsmerkmal. Viele Organisationen implementieren digitale Betriebsmodelle und bewegen die Technologie in den Kern ihrer jeweiligen Organisationen.

Ein zentraler Bestandteil dabei ist die Förderung der cross-funktionalen Zusammenarbeit zwischen dem Business und IT. Funktionale Silos sollen aufgebrochen werden, damit die Organisation als Ganzes kundenzentrierter agieren kann. Nicht-technologische Bereiche sollen dabei ein Grundverständnis für den Einsatz der Technologie aufbauen, z.B. durch die Einführung der Product Owner, aktive Beteiligung an Technologie-orientierten Projekten usw.

2) Führungskräfte-Entwicklung überdenken

Das klassische Kompetenzprofil einer Führungskraft umfasst vor allem strategisches Denken, Leadership Skills (z.B. Empathie, Kommunikation, emotionale Intelligenz, Veränderungsmanagement etc.), Verständnis des jeweiligen Marktes bzw. des Kunden und Business Skills. In den letzten Jahren werden öfters zusätzliche Kompetenzen wie produktorientiertes Denken, Kundenorientierung, Innovations- und Transformationsmanagement, aber auch Technologiekompetenz gefragt. Diese Kompetenzen sollen beim Talent Management bzw. bei der Entwicklung der Nachwuchsführungskräfte unbedingt mitberücksichtigt werden. Technologiekompetenz kann hier gezielt entwickelt werden, z.B. durch Trainings, Selbststudium, Schulungen, Job Rotations etc.

Auch viele gestandene Führungskräfte haben im Laufe ihrer Karriere ihr Kompetenzprofil ausgeweitet und an die Gegebenheiten der Zeit bzw. des Marktes angepasst. Es ist auch erwähnenswert, dass die soziale und fachliche Vielfalt in den Chefetagen und den Boards in letzter Zeit zugenommen hat. Dies führte zu einer starken Durchmischung der Kompetenz und von verschiedenen Hintergründen, was die Entscheidungskraft der Boards nachweislich verbessert.

3) Förderung der Digital- und Technologiekompetenz im Unternehmen (Digital Literacy)

Covid-19 hat unseren Alltag mehrheitlich in den digitalen Raum verschoben. Die Nutzung von Tools wie Teams, Zoom und Miro ist und bleibt nach aller Voraussicht Alltag. Jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitarbeiter haben sich die Skills im Umgang mit diesen Tools in kürzester Zeit eigenständig beigebracht. Einige mit mehr Erfolg, andere mit weniger. Es ist allerdings für die Inklusion wichtig, allen Mitarbeitenden wichtige Grundsätze in Bezug auf die Digital- bzw. Technologiekompetenz beizubringen und sie auf einen gewissen Stand zu heben. Daher ist die Förderung und der gezielte Ausbau des digitalen Mindsets so wichtig.

Das neue hybride Modell und am Horizont schimmernde technologische Neuerungen versprechen uns, dass es weiterhin spannend bleibt. Für Führungskräfte ist es daher wichtig, in ihren Organisationen Fähigkeiten aufzubauen, damit jede/r sich eigenständig in digitalen Themen weiterbilden kann. Denn der Wandel bleibt konstant und das Personal ohne Digital Literacy wird tendenziell weniger effizient und effektiv. Nicht zuletzt erleichtert eine höhere Digital Literacy der Mitarbeitenden die Einführung von digitalen Betriebsmodellen.

4) Daten- bzw. faktenbasierte Entscheidungen

Durch die voranschreitende Digitalisierung und die zunehmende Nutzung digitaler Kanäle häufen sich bei den Unternehmen grosse Mengen an Daten. Diese Daten werden jedoch nicht überall für die strategische Entscheidungsfindung genutzt. Es fehlt an Fähigkeiten auf dem Weg zu einer datengetriebenen Organisation. Ein gezielter Aufbau dieser Fähigkeiten erhöht die Qualität der Entscheidungen, gibt Feedback zur eingeschlagenen strategischen Richtung und erhöht die Technologiekompetenz bei den betroffenen Führungskräften.

5) Vorbildfunktion der Führungskräfte nutzen

Das Verhalten und die Aktionen der Führungskräfte haben eine extrem grosse Signalwirkung auf den Rest der Organisation. Diese Vorbildwirkung der Führungskräfte wird im Alltag oft unterschätzt. Der Rest der Organisation schaut den formellen und informellen Leadern zu und übernimmt deren Verhaltensweisen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Führungskräfte solche Qualitäten wie lebenslanges Lernen, Neugier und Fehlertoleranz vermitteln und somit den Wandel fördern.

Was haben Sie für Erfahrungen gemacht? Ich freue mich auf Rückmeldungen und Diskussionen.

Bild: Adeolu Eletu on Unsplash

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